Mixité femmes-hommes : pourquoi les managers doivent questionner leurs décisions plus que leurs intentions

Lorsqu'un manager participe à une formation sur la mixité femmes-hommes, il s'attend souvent à repartir avec des chiffres, des obligations légales ou des bonnes pratiques.

Ces éléments sont importants. Mais ils ne suffisent pas.

Chez Companieros, nous avons fait un autre choix pédagogique : avant de parler d'égalité professionnelle, nous invitons les participants à prendre des décisions de management.

Qui ferait évolueriez-vous ?
Que diriez-vous à ce collaborateur ?
Comment réagiriez-vous dans cette situation ?

À ce stade, il n'est encore question ni de discrimination, ni de biais cognitifs, ni de stéréotypes.

Seulement de management.

Et c'est précisément ce qui rend les échanges si riches.

Les managers ne manquent pas de bonne volonté

Au début de chaque session, une idée revient souvent :

« Je traite tout le monde de la même manière. »

Cette phrase n'est pas un problème.

Au contraire, elle traduit une intention largement partagée : être juste.

La question que nous posons est différente.

Comment construisons-nous concrètement nos décisions ?

Parce qu'entre l'intention et la décision, notre cerveau mobilise une multitude de raccourcis, d'expériences passées, de représentations et d'habitudes dont nous n'avons pas toujours conscience.

C'est pourquoi notre première séquence ne consiste pas à apporter des réponses.

Elle consiste à faire émerger des questions.

Nous ne demandons jamais : « Que pensez-vous de la mixité ? »

Nous demandons plutôt :

« Que feriez-vous dans cette situation ? »

Les participants travaillent en petits groupes sur des situations inspirées de décisions managériales courantes.

Par exemple :

• accompagner une évolution de carrière ;

• analyser une candidature ;

• gérer un retour de congé maternité ;

• réfléchir aux règles d'organisation du collectif.

Chaque groupe doit prendre une décision et surtout expliquer son raisonnement.

Ce qui nous intéresse n'est pas tant la réponse que le chemin qui y conduit.

Il n'y a pas une bonne réponse

Prenons l'un des cas proposés.

Deux collaborateurs présentent des profils intéressants pour évoluer.

Les groupes échangent.

Ils débattent.

Ils argumentent.

Rapidement, les mêmes questions apparaissent :

• Quels critères utilisons-nous réellement ?

• Les avons-nous explicités ?

• Donnons-nous le même poids à toutes les compétences ?

• Sur quoi repose notre conviction qu'une personne est "plus prête" qu'une autre ?

Ces échanges sont souvent beaucoup plus riches qu'un exposé théorique.

Ils montrent que deux managers, animés par la même volonté d'être justes, peuvent parvenir à des décisions très différentes.

Les biais apparaissent rarement là où on les attend

Une fois les échanges terminés, nous mettons des mots sur ce qui s'est passé.

Nous parlons des stéréotypes.

Des normes implicites.

Des mécanismes qui peuvent influencer nos décisions sans que nous en ayons conscience.

Le message est simple :

Nous ne sommes pas responsables d'avoir des stéréotypes. En revanche, nous sommes responsables de ce que nous en faisons.

Cette nuance est essentielle.

Elle évite de culpabiliser les participants.

Et elle ouvre un espace de réflexion beaucoup plus serein.

La mixité devient alors un sujet de management

À partir de ce moment-là, les échanges changent de nature.

Les participants ne parlent plus uniquement des femmes.

Ils parlent de leurs pratiques.

Comment recrutons-nous ?
Comment évaluons-nous la performance ?
Comment répartissons-nous les opportunités ?
Comment animons-nous nos réunions ?
Comment accompagnons-nous les retours de congé maternité ? paternité ?
Comment organisons-nous le travail de sorte à ce qu'il respecte les enjeux de vie privée ?

Autrement dit, la mixité cesse d'être un sujet "à part".

Elle devient une façon d'interroger la qualité du management.

Des outils... mais seulement après la réflexion

Ce n'est qu'après cette prise de recul que nous proposons des leviers d'action.

Le kit remis aux participants ne se présente d'ailleurs pas comme une liste de règles.

Il ressemble davantage à un répertoire de réflexes managériaux.

Comment recruter sans discriminer ?
Comment promouvoir sans discriminer ?
Comment gérer les congés familiaux ?
Comment développer les potentiels ?
Comment gérer positivement les contraintes de disponibilité ?
Comment favoriser une culture relationnelle respectueuse ?

Chaque fiche propose des questions à se poser avant d'agir.

Par exemple :

• Ai-je réellement ouvert cette opportunité à tous ?

• Est-ce que j'évalue la performance ou la disponibilité ?

• Est-ce que je décide à la place de la personne ?

• Les règles de fonctionnement de mon équipe sont-elles réellement inclusives ?

L'objectif n'est pas d'appliquer une recette.

Il est de développer un nouveau réflexe de questionnement.

La prise de conscience ne suffit pas

À la fin de la formation, nous demandons aux participants de choisir un engagement concret.

Il peut s'agir de :

• prendre davantage conscience de ses propres stéréotypes ;

• intervenir face à une remarque sexiste ;

• éviter les réunions avant 9 h ou après 18 h ;

• identifier une pratique “déclusive” dans son environnement, c'est-à-dire une pratique involontairement excluante ;

• engager le dialogue avec son équipe sur le sujet de la mixité.

Nous tenons à cette étape.

Parce qu'une prise de conscience, si elle ne se traduit pas dans les pratiques quotidiennes, reste souvent sans effet.

Ces engagements sont des “petits-pas” qui permettent de progresser vers une organisation plus inclusive.

Former autrement

Nous sommes convaincus qu'une formation réussie n'est pas celle où tout le monde repart avec les mêmes réponses.

C'est celle où chacun repart avec de meilleures questions.

Suis-je certain de mes critères ?
Qu'est-ce qui relève des compétences ?
Qu'est-ce qui relève de mes habitudes ?
Quelles règles de fonctionnement favorisent/défavorisent certains profils sans que nous nous en rendions compte ?

Ces questions ne concernent pas uniquement la mixité femmes-hommes.

Elles interrogent plus largement notre manière de manager.

Et c'est probablement pour cette raison qu'elles continuent d'accompagner les participants bien après la fin de la formation.