Fusions‑acquisitions : ne sacrifiez pas la diversité !

À chaque vague de fusions‑acquisitions au printemps, la priorité est mise sur les synergies, les coûts, les organigrammes. La diversité en entreprise, l'inclusion et le sens au travail passent à la trappe. C'est une erreur stratégique majeure, qui coûte des talents et abîme la performance durable.

Des deals... mais des angles morts sociaux

Beaucoup de projets de fusion‑acquisition ou de rapprochements d’activités se concrétisent entre mars et juin, pour être digérés avant la rentrée. Les directions financières sont sur le pont, les cabinets de conseil juridiques s’agitent, les slides de synergies tombent en cascade.

Et pendant ce temps, la diversité et l’inclusion disparaissent des radars. On vous parle de "rationalisation des effectifs", de "convergence des processus", de "mutualisation des sites", mais qui, très concrètement, se pose la question : comment cette opération va‑t-elle impacter les femmes et les hommes qui font tourner la maison, dans toute leur diversité ?

Pourtant, la littérature est claire. Les études de McKinsey, BCG ou Deloitte le répètent depuis des années : les équipes diverses et inclusives performent mieux, innovent plus, s’absentent moins. Il est stratégique de s'assurer que les process de fusions‑acquisitions respectent la diversité et l'inclusion des équipes, parfois durement acquise.

Chez Companieros, nous voyons revenir la même histoire : une entreprise qui, depuis des années, a investi sur le management inclusif, la mixité femmes‑hommes, la politique handicap… et qui, à la faveur d’un rapprochement, laisse tout cela se diluer dans le grand bain d’un nouvel organigramme. Trois ans plus tard, on regrette la fuite des talents. 

Quelle est la situation à date ?

Les opérations de restructuration ou de fusion‑acquisition peuvent dégrader drastiquement le niveau de confiance des salariés et être déclencheuses d'un désengagement durable. Chaque fusion‑acquisition insuffisamment réfléchie au niveau humain est accélératrice de "déclusion ».

Ajoutez à cela les exigences réglementaires : index égalité professionnelle, négociations obligatoires sur la qualité de vie au travail, obligations liées au handicap… Une opération aussi structurante qu'une fusion‑acquisition aura nécessairement des conséquences sur les sujets de diversité et d'inclusion. Et pourtant, combien de dossiers d’HR due diligence se limitent encore à quelques indicateurs RH et à un inventaire de contentieux prud’homaux ?

La question n’est donc plus : "Devons‑nous intégrer la diversité et l’inclusion dans nos projets M&A ?" mais : "Jusqu’à quand allons‑nous continuer à faire comme si elles n’existaient pas ?"

Premier réflexe : inclure la diversité dans la due diligence RH

Concrètement, le chantier commence très tôt. Au moment où les équipes finances et juridiques ouvrent les data rooms, l’équipe RH devrait ouvrir une autre pièce, tout aussi critique : celle de la culture managériale et des pratiques inclusives. Quelques questions simples, mais rarement posées :

• Quels sont les écarts d’index égalité femmes‑hommes entre les entités ?
• Quelles politiques handicap existent de part et d’autre, et avec quels résultats concrets ?
• Quelles formations D&I ont été déployées (management inclusif, prévention du sexisme, fait religieux, etc.) et avec quel niveau de diffusion ?
• Quels signaux faibles émergent des enquêtes QVT, baromètres internes, alertes harcèlement ou discriminations ?

Etudier ces éléments, c'est considérer la question de la diversité et de l'inclusion aussi sérieusement que les finances de l'entreprise. Les risques financiers, juridiques, fiscaux existent. Les risques en termes d'attractivité, de valorisation des talents et de discrimination, aussi. Examiner les risques liés aux enjeux de diversité et d'inclusion vaut le coup !

Cartographier les risques avant la fusion

Voici un canevas simple pour une cartographie rapide, utilisable dans tout projet de rapprochement :

1. Représentations et stéréotypes en présence

Dans beaucoup d’opérations, il y a "l’acheteur" et "l’acheté", les "historiques" et les "nouveaux venus", ceux du siège et ceux du terrain. Ajoutez à cela des différences générationnelles, de genre, de nationalités, de statuts (cadres, non‑cadres, intérimaires), et vous obtenez un terrain parfait pour les stéréotypes croisés.

Conduire quelques ateliers courts de type "Mieux travailler ensemble" (dans l’esprit de nos ateliers sens au travail) permet de faire émerger ces représentations avant qu’elles ne se cristallisent. Les phrases du type "Chez eux, ils sont tous…" doivent être repérées et travaillées très tôt, avec une pédagogie exigeante et sans naïveté.

2. Mixité et trajectoires de carrière

Les fusions‑acquisitions ont une fâcheuse tendance à renforcer les inégalités déjà présentes : les hommes issus des anciens bastions de pouvoir remontent naturellement dans les nouveaux organigrammes, pendant que les femmes et les profils atypiques se retrouvent coincés dans des rôles opérationnels ou de support.

Un diagnostic éclair de la mixité aux différents niveaux de responsabilité, couplé à une analyse des mobilités internes des 3 dernières années, donne des informations précieuses. C’est exactement la logique de notre accompagnement diagnostic, conseil et plan d’action sur la mixité : regarder là où ça fait un peu mal, mais à temps pour corriger la trajectoire.

3. Handicap, santé mentale et situations fragiles

Un plan de réorganisation est un facteur de stress massif pour les personnes en situation de handicap, visible ou invisible, et pour toutes celles qui ont des fragilités de santé mentale. Les travaux de Santé publique France l’ont montré : les périodes d’incertitude organisationnelle peuvent aggraver durablement les symptômes dépressifs ou anxieux.

Ne pas anticiper cela, c’est prendre le risque de voir exploser l’absentéisme, voire les arrêts de longue durée, au pire moment. Croiser données handicap, données de santé au travail et cartographie des postes critiques est un réflexe de base. Là encore, les entreprises déjà engagées dans des parcours comme Handimanagement ont une longueur d’avance.

Un cas très concret : fusion bancaire, diversité oubliée

Dans une grande banque française (appelons‑la "Banque A"), la fusion avec une autre entité régionale est annoncée. En façade, un projet "historique", porteur de développement. En coulisses, une réalité plus triviale : doublons de postes, fermetures d’agences, redéploiements forcés.

La Banque A avait pourtant bien avancé sur la mixité : un plan d’action solide, des cordées de formation HF‑Management, des événements lors de la Journée des droits des femmes. Mais dans le projet de fusion, personne n’avait la responsabilité claire de ces sujets. Résultat :

• Dans les arbitrages de postes, les temps partiels (majoritairement féminins) ont été considérés comme "moins flexibles".
• Les référents handicap se sont retrouvés noyés dans les chantiers de réorganisation, avec des salariés concernés tenus dans le flou.
• Les jeunes recrues, fraîchement séduites par un discours de diversité, ont assisté à des décisions qui contredisaient frontalement les belles paroles.

Trois ans plus tard, la banque s’est retrouvée avec un décrochage net de son index égalité, une baisse marquée de satisfaction dans les enquêtes internes, et une difficulté accrue à convaincre des profils diversifiés de la rejoindre. La fusion était un succès financier, pas pour les niveaux de diversité et d'inclusion.

Tout cela aurait pu être évité avec une gouvernance claire de la diversité et l’inclusion dans le projet dès le départ.

Mettre la diversité au cœur de la gouvernance du projet

Il ne suffit pas d’ajouter une slide "Inclusion" dans le plan de transformation. Il faut organiser le pouvoir. Quelques décisions structurantes :

1. Nommer un binôme D&I dans la gouvernance du projet (par exemple un représentant du pôle mixité‑diversité et un référent handicap), avec un mandat réel, des moyens et un droit de veto consultatif sur les décisions à fort impact humain.
2. Intégrer la diversité dans tous les chantiers : organisation, process RH, système d’évaluation, politique de mobilité. Pas de chantier sans une question explicite : "Quel impact sur la diversité et l’inclusion ?".
3. Former rapidement les managers de proximité à un management inclusif en période de turbulence. Ce sont eux qui tiendront, ou pas, la relation de confiance au quotidien. Des formats courts issus de nos conférences ou de programmes comme ENSEMBLE font une réelle différence.

Communiquer autrement avec les équipes

La plupart des plans de communication de fusion se résument à des éléments de langage lisses : "projet porteur d’avenir", "opportunité de croissance", "renforcement des synergies". On peut comprendre la tentation. Mais les salariés ne sont pas dupes, surtout les plus exposés aux risques de discrimination indirecte.

Une stratégie mature intègre au moins trois ingrédients :

• Des messages explicites sur la volonté de préserver et renforcer la diversité, avec des engagements mesurables.
• Des espaces de dialogue réels (ateliers, groupes d’expression, ateliers sens au travail) où l’on peut nommer ce qui inquiète : rôle des temps partiels, avenir des salariés handicapés, place des seniors, etc.
• Une attention particulière aux publics souvent silencieux : personnes en situation de handicap, salariés de petites entités éloignées du siège, équipes support invisibilisées.

Tout ne sera pas parfait, mais vous aurez ouvert des espaces de dialogue pour les salariés, permettant une parole libre sur leurs préoccupations, un accroissement de la confiance et des bases plus sereines.

Transformer la fusion en laboratoire de management inclusif

On peut voir les fusions‑acquisitions comme une menace, ou comme un moment de vérité. C’est un révélateur de la sincérité de vos engagements. Si vous réussissez à maintenir, voire à renforcer votre niveau de diversité et de qualité relationnelle dans cette période chahutée, vous en verrez durablement les bénéfices.

C’est aussi un terrain idéal pour expérimenter des dispositifs plus audacieux : cordées de managers issus des deux entités, jeux pédagogiques comme Le Pouvoir d’Agir pour faire travailler ensemble les futurs leaders, co‑construction de chartes d’équipe intégrant les engagements D&I, etc.

Vu de l’extérieur, un groupe qui assume de dire : "Nous avons intégré des objectifs de mixité, de handicap, de diversité générationnelle dans la gouvernance de notre fusion" envoie un message très fort à ses candidats, à ses écoles partenaires, à ses partenaires sociaux. Ce n’est pas un gadget de communication ; c’est une preuve.

Et maintenant, on fait quoi ?

Si vous êtes en train de préparer une fusion, un rachat, un rapprochement d’équipes, le moment d’agir, c’est maintenant.

Commencez par réunir autour de la table vos RH, vos référents diversité et handicap, vos représentants du personnel. Parlez franchement : où êtes‑vous forts, où êtes‑vous fragiles, que risque de provoquer cette opération ? Et si vous sentez que le sujet vous échappe, faites‑vous accompagner. Ce n’est pas un aveu de faiblesse ; c’est un signe de professionnalisme.

Chez Companieros, notre métier n’est pas de vendre du rêve, mais de vous aider à transformer les grandes intentions en décisions concrètes, à hauteur d’hommes et de femmes. Si vous voulez faire de votre prochain projet de fusion un levier d’inclusion, nous pouvons clarifier vos enjeux ensemble : la porte est ouverte via la page diagnostic, conseil et plan d’action. Cela peut être une 1ère étape pour y voir un peu plus clair, et éviter les erreurs dans le process exigeant de fusion‑acquisition.