“Elle a été nommée parce que c’est une femme!”
Voici le nouveau refrain qu’on entend dans les entreprises.
Et si on l’entend, c’est qu’elles sont bien souvent tombées dans le piège des quotas.
Le constat ? Plus on monte dans la hiérarchie, moins il y a de femmes.
Dans de nombreuses entreprises, la mixité au travail reste un enjeu majeur. Malgré les avancées en matière d’égalité professionnelle, un constat persiste : plus on gravit les échelons hiérarchiques, moins on trouve de femmes. Ce phénomène, souvent qualifié de « plafond de verre », soulève des questions cruciales pour les responsables des ressources humaines et les managers engagés dans la promotion de la diversité.
Les femmes représentent aujourd’hui 49% de la population active, 42% des cadres, 20% des cadres supérieurs, 22% des effectifs des COMEX et CODIR des 120 plus importantes entreprises françaises. 3 femmes sont aujourd’hui DG d’entreprises du CAC 40. L’évaporation des femmes des sphères de décision et de pouvoir est une réalité et les quotas RIXAIN votés fin 2021 mettent les entreprises au pied du mur.
Quel serait la solution ? Fixer des quotas au niveau de la direction ! Solution fortement soufflée par la loi Rixain. Le 24 décembre 2021, a été promulguée la loi Rixain qui prévoit l’instauration de quotas de 40% de femmes aux postes dirigeants des grandes entreprises. 2022 devrait donc être une année de bascule en matière d’engagement sur la mixité hommes-femmes.
Découvrez notre podcast #13 Quotas « Rixain » : Pour ne pas subir, IN-CLU-ONS !
Ce n’est pas parce qu’on fixe un quotas de femmes au plus haut niveau que davantage de femmes vont apparaître comme par magie dans le vivier des talents.
On prend donc le problème à l’envers !
En faisant ça (et seulement ça), on s’expose à deux effets négatifs collatéraux :
Les femmes nommées risquent de penser qu’elles ont été nommées parce qu’elles sont des femmes, et non pour leurs compétences.
Les hommes risquent de percevoir ces quotas comme une discrimination à leur encontre.
Les effets négatifs ne viennent pas tant des quotas en tant que tels, mais surtout du niveau auquel ils sont fixés.
Alors, au lieu de fixer des quotas au plus haut niveau, voici des solutions concrètes : fixons des quotas à l’entrée dans l’entreprise (selon le secteur d’activité) et à tous les niveaux dans l’entreprise.
L’objectif de cette mesure est bien de s’assurer de repérer et de valoriser les meilleurs talents, féminins comme masculins et de n’en perdre aucun !
Mais même de cette façon, cela ne suffira pas…
Fixer des objectifs, c’est bien, mais il faut aussi mettre en place des mesures pour y arriver !
Cela passe par :
👉 la révision des process de développement des talents pour vérifier qu’ils sont inclusifs pour tous et toutes, notamment les femmes
👉 un regard critique sur l’organisation du travail et la charge de travail à tous les niveaux : TOUS nos postes sont-ils compatibles avec des enjeux de vie privée ?
👉 la révision des pratiques managériales : s’attachent-elles à valoriser tous les talents dans l’entreprise ?
👉 des changements comportementaux : suis-je exemplaire dans mes pratiques de travail et mon comportement au quotidien ?
👉 si je suis manager, dirigeant ou dirigeante : quelle perception a-t-on de moi ?
Me perçoit-on comme un rôle-modèle, à qui on a envie de ressembler, dont la vie nous inspire, qui nous donne envie d’accéder à ces mêmes postes ?
Ou plutôt comme un contre rôle-modèle, qui au contraire ne nous donne pas envie d’accéder à ces postes ?
Miser sur une véritable culture inclusive pour favoriser l’émergence des talents
Les quotas ont une vertu d’impulsion certes, mais à condition de comprendre que le vrai défi, c’est de favoriser à tous les niveaux de l’entreprise l’émergence de tous les talents. Et donc d’identifier, avec lucidité, exhaustivité et volontarisme tout ce qui au quotidien pèse en particulier sur l’engagement des femmes et qui contribue à empêcher leur accès aux plus hautes responsabilités.
Vouloir aider les femmes à mieux s’intégrer au travail tel qu’il est, cela veut dire que ce sont aux femmes de s’adapter au système. L’autre approche, beaucoup plus efficace, c’est de chercher comment adapter le système aux femmes telles qu’elles sont. C’est une démarche d’inclusion.
Le point central à comprendre dans cette démarche d’inclusion est que nos cultures professionnelles, nos organisations et nos pratiques managériales sont souvent fondées sur des normes implicites de travail qui sont beaucoup plus adaptées, statistiquement, aux hommes qu’aux femmes et en particulier aux pères qu’aux mères. Rappelons-le, les femmes (et surtout les mères), assument statistiquement environ 70% des responsabilités familiales [FM1] et domestiques. Si les contraintes de disponibilité ou de mobilité sont inscrites dans le marbre, comment imaginer que les mères puissent statistiquement s’y conformer tout autant que les pères ?
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