Managers sous pression : comment rester inclusif quand tout va trop vite

On exige aujourd'hui des managers inclusifs qu'ils soient à la fois performants, disponibles, exemplaires sur la diversité et la qualité de vie au travail. Mais que se passe‑t-il quand le quotidien est saturé de réunions, d'urgences et de mails nocturnes ? C'est là que l'inclusion se fissure.

Quand la charge devient l'ennemie de l'inclusion

Il faut le dire clairement : on ne peut pas demander à un manager exténué d'être un champion de l'écoute, de la nuance et de la pédagogie. Sous forte pression, le cerveau se met en mode survie : raccourcis, stéréotypes, décisions expéditives. Tout ce que l'inclusion déteste.

Dans de nombreuses entreprises, la tension sur les ressources et les injonctions contradictoires (faire plus avec moins, mais en étant "humain") créent un terrain propice à des comportements peu inclusifs. Non pas par malveillance, mais par saturation.

Les signaux faibles sont assez faciles à repérer :

• Prises de parole monopolisées par les plus extravertis, sans que le manager ait l'énergie de redistribuer la parole.
• Entretiens annuels survolés, centrés sur les chiffres et non sur les conditions de réussite.
• Réunions planifiées tôt le matin ou tard le soir, pénalisant parents, aidants ou salariés en situation de handicap.
• Blagues ou micro‑agressions laissées passer "pour ne pas faire d'histoire".

Dans ce contexte, il faut parler organisation du travail, marges de manœuvre, priorisation. Et accepter de remettre en cause certaines habitudes managériales.

Actualité : ce que disent vraiment les enquêtes sur les managers

Les dernières enquêtes sur la santé des managers sont sans appel. Le baromètre 2024 de Malakoff Humanis sur la santé au travail montre que les managers sont plus exposés que les autres aux risques psychosociaux et à la surcharge de travail. Selon une étude du Ministère du Travail, près d'un manager sur deux déclare manquer de temps pour accompagner correctement ses équipes.

On peut empiler des chartes et des discours sur la diversité. Ou reconnaître que, sans une action sur la charge, l'égalité des chances restera un slogan affiché dans les couloirs. Companieros, dans ses formations Management Inclusif comme dans ses ateliers sens au travail, part d'abord de ce réel‑là : la complexité concrète des métiers.

Trois angles morts qui sabotent la pratique inclusive

1. La norme de disponibilité permanente

Dans beaucoup d'équipes, la loyauté se mesure encore au temps passé connecté. Répondre rapidement aux messages tardifs, accepter les réunions sur le temps de pause, se rendre disponible sur des créneaux contraignants... Voilà une norme silencieuse, mais redoutablement excluante.

Elle pénalise en priorité :

• les parents de jeunes enfants ;
• les salariés aidants ;
• les personnes en situation de handicap pouvant avoir besoin d'aménagements en termes de rythme et de récupération ;
• les collaborateurs vivant loin ou dépendants des transports.

Un manager qui laisse prospérer cette norme de disponibilité infinie ne peut pas, en même temps, prétendre garantir une réelle égalité des chances. Là encore, ce n'est pas qu'une affaire de bonne volonté, mais de règles collectives.

2. Les décisions rapides... donc biaisées

Plus le temps manque, plus on s'en remet à des automatismes. Les biais cognitifs s'invitent alors dans toutes les décisions : qui inviter à telle réunion stratégique, à qui confier un dossier visible, qui promouvoir.

Dans nos conférences sur "Le cerveau, notre meilleur ennemi", on voit bien à quel point la pression temporelle accentue ces biais : on se tourne vers ceux qui nous ressemblent, ceux qui parlent fort, ceux qui ont déjà été visibles. Les autres restent en périphérie, parfois pendant des années.

C'est ainsi que les entreprises se retrouvent avec des comités de direction étonnamment homogènes alors qu'elles communiquent partout sur la diversité. Autrement dit, l'enjeu ne tient pas à la rareté des talents, mais aux réflexes décisionnels qui s'installent lorsque le temps manque.

3. Le conflit entre objectifs business et temps de dialogue

Mettre en place des pratiques vraiment inclusives - feedbacks réguliers, ajustements d'organisation, temps d'écoute sur les situations de handicap ou les enjeux de parentalité - prend du temps. Du temps qui n'est pas "productif" au sens comptable, mais qui conditionne la performance durable.

Beaucoup de managers nous confient en formation : "Je sais que je devrais prendre ce temps d'échange, mais je ne vois pas quand le faire." Résultat : ce qui relève de la prévention est relégué à "quand on aura un peu de marge"... autrement dit, jamais.

Un cas très concret : l'équipe projet en surchauffe

Dans une grande entreprise de services, une équipe projet de douze personnes travaille sur un déploiement stratégique avec un calendrier irréaliste. Le manager se veut ouvert, bienveillant, pro‑diversité.

Au bout de quelques semaines, la situation dérive :

• les réunions s'éternisent le soir ;
• une collaboratrice jeune mère évite de se plaindre, mais commence à décrocher ;
• un salarié en situation de handicap, épuisé, pose des arrêts maladie de plus en plus fréquents ;
• les tâches "invisibles" (comptes rendus, coordination) retombent systématiquement sur la même personne, très consciencieuse.

Le manager, lui, se sent pris en étau : tenir les délais ou protéger l'équipe. Il finit par laisser filer les signaux, puis, en revue de performance, pointe la "moins bonne implication" de ceux qui ont osé poser des limites. C'est exactement ainsi que se fabrique, sans intention explicite, une organisation peu inclusive.

Lorsque nous avons travaillé avec cette entreprise à travers un diagnostic et plan d'action, une chose a changé la donne : on a accepté de réinterroger le calendrier et la répartition des tâches, pas seulement les "postures" individuelles.

Construire une écologie du temps managérial

Redéfinir les priorités au niveau de l'entreprise

Un écart apparaît parfois entre l'affirmation selon laquelle « l'inclusion est une priorité » et les moyens réellement alloués - en temps, en budget ou en arbitrages. Or, une culture inclusive se mesure concrètement à la capacité de l'organisation à préserver le temps et les ressources nécessaires à des pratiques managériales de qualité.

Quelques décisions concrètes, portées par la direction, font une vraie différence :

• limiter strictement les réunions tôt le matin et tard le soir, sauf exception argumentée ;
• fixer un nombre maximum de collaborateurs directs par manager pour préserver un minimum de temps d'échange individuel ;
• intégrer des indicateurs d'inclusion (turnover, progression de carrière par genre, situation de handicap, etc.) dans les objectifs de management, au même titre que les KPI business ;
• proposer de vrais espaces de dialogue sur la charge, via des ateliers sens au travail dédiés.

Outiller les managers sur la maîtrise du temps

On sous‑estime combien la maîtrise du temps est un enjeu inclusif. L'atelier "La maîtrise du temps :  une question au cœur du défi de l'engagement durable" développé par Companieros permet un changement de place laissée à chacun grâce au travail de la maîtrise du temps.

Pour un manager, quelques pratiques simples mais fermes peuvent transformer le quotidien :

1. Bloquer dans son agenda des créneaux non négociables pour les entretiens individuels, y compris avec les collaborateurs les plus autonomes.
2. Refuser les réunions sans ordre du jour clair et sans objectif précis.
3. Instaurer une règle d'équipe sur les mails et messages en dehors des horaires de travail usuels.
4. Avant chaque nouveau projet, poser noir sur blanc : qui fait quoi, avec quels moyens et quelles limites de temps.

Ces décisions n'ont rien de spectaculaire. Mais elles créent un environnement où chacun, et pas seulement les plus disponibles, peut contribuer réellement.

Former à l'inclusion sans épuiser les équipes

Autre écueil fréquent : faire de la diversité un sujet supplémentaire sur l'agenda, vécu comme une contrainte ou une morale de plus. C'est exactement ce que Companieros cherche à éviter avec ses formations en "cordées" et ses formats expérientiels.

Une bonne formation à l'inclusion devrait :

• partir du vécu concret des managers, y compris de leurs tensions et de leurs résistances ;
• proposer des outils immédiatement actionnables, pour éviter de rester dans le théorique ;
• laisser de la place au doute, à l'ambivalence, aux contradictions ;
• articuler enjeux de sens au travail et performance, au lieu de les opposer.

Les approches les plus efficaces sont souvent celles qui mêlent formation, temps de dialogue collectif et accompagnement dans la durée, comme le montrent les dispositifs de type Visa Diversité ou Management & Disability.

Que peut faire un manager dès cette semaine ?

Si vous êtes manager, vous n'avez sans doute ni la main sur les grilles de salaire ni sur la politique globale de l'entreprise. Mais vous avez un pouvoir réel sur la manière dont votre équipe vit le travail au quotidien.

Trois actions très concrètes à tester dès maintenant :

1. Faire un tour de table honnête sur les contraintes de chacun (parentalité, santé, transports, projets de formation). L'objectif n'est pas de tout résoudre, mais de rendre ces contraintes visibles et légitimes.
2. Réécrire les règles du jeu de l'équipe : horaires, réunions, droit à la déconnexion, répartition des tâches invisibles. Un texte simple, co‑construit, vaut mieux qu'une charte corporate ignorée.
3. Repérer une personne peu présente dans les décisions clés, et analyser concrètement les freins organisationnels qui peuvent limiter sa participation (visibilité, horaires, accès à l'information, répartition des rôles).

C'est modeste, imparfait, parfois un peu bancal. Mais ce sont ces petits déplacements qui, accumulés, rendent une culture réellement inclusive - ou la laissent, au contraire, au stade du récit marketing.

Et maintenant, on fait quoi de ce constat ?

Il serait tentant de considérer que, face à la pression qui pèse sur les managers, l'inclusion doit passer au second plan. Une autre voie consiste toutefois à se demander comment l'intégrer pleinement dans ce contexte contraint, en tenant compte des réalités opérationnelles plutôt qu'en les opposant aux ambitions affichées.

Repenser l'organisation du travail, les critères d'évaluation de la performance ou les modalités de soutien aux managers ne relève pas d'un luxe réservé à certaines entreprises. C'est un levier stratégique pour les organisations qui souhaitent attirer et fidéliser des talents attentifs au sens, aux conditions d'exercice et à la cohérence des engagements.

Lorsque les pratiques semblent s'essouffler, que les dispositifs en matière de handicap ou de mixité peinent à produire des effets visibles, il peut être utile de s'accorder un temps de recul structuré : diagnostic des pratiques, ateliers collectifs, conférences ciblées. Ce sont précisément les démarches présentées dans la page Événements diversité et dans nos accompagnements sur mesure.

En définitive, l'enjeu consiste à aligner les attentes formulées à l'égard des managers avec les moyens qui leur sont réellement donnés pour agir. C'est dans cet équilibre entre ambition et conditions concrètes de mise en œuvre que les engagements en matière de diversité et d'inclusion prennent toute leur portée.